{"id":1486,"date":"2021-09-29T10:36:00","date_gmt":"2021-09-29T08:36:00","guid":{"rendered":"https:\/\/brentasoft.com\/blog\/okr-vs-kpi-differenze-pmi-2021\/"},"modified":"2021-09-29T10:36:00","modified_gmt":"2021-09-29T08:36:00","slug":"okr-vs-kpi-differenze-pmi-2021","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/brentasoft.com\/blog\/okr-vs-kpi-differenze-pmi-2021\/","title":{"rendered":"OKR vs KPI 2021: differenze e quando usare cosa in PMI"},"content":{"rendered":"
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TL;DR \u2014 In sintesi:<\/strong> OKR<\/strong> (Objectives and Key Results) e KPI<\/strong> (Key Performance Indicators) non sono in concorrenza: rispondono a domande diverse. I KPI<\/strong> misurano la salute di un processo che esiste gi\u00e0 (vendite mensili, ticket risolti, margine lordo); gli OKR<\/strong> servono a spingere l’organizzazione verso un cambiamento ambizioso e misurabile (espandere un mercato, ridurre il churn del 30%). Una PMI italiana matura usa entrambi: KPI<\/strong> in un cruscotto operativo sempre acceso, OKR<\/strong> su cicli trimestrali con check-in settimanale. Questa guida 2021 spiega differenze, esempi per sales\/product\/operations, tool come Weekdone<\/strong>, Perdoo<\/strong>, Gtmhub<\/strong>, Asana Goals<\/strong> ed Excel, e propone una roadmap di adozione in un trimestre.<\/p>\n<\/div>\n

Nel 2021 il tema OKR<\/strong> \u00e8 esploso anche fra le PMI italiane. Il libro di John Doerr<\/strong> Measure What Matters<\/em> (2018, bestseller in italiano fra il 2019 e il 2021) \u00e8 arrivato sui comodini di CEO e HR director di aziende da 20-200 dipendenti; i webinar e i corsi online \u2014 moltiplicati durante i lockdown del 2020 \u2014 hanno fatto il resto. Nella stessa sala riunioni capita di sentire l’amministratore delegato dire “dobbiamo darci degli OKR<\/strong>” mentre il controller, due sedie pi\u00f9 in l\u00e0, presenta il dashboard dei KPI<\/strong> mensili. E spesso non \u00e8 chiaro se sono la stessa cosa o come tenerli insieme.<\/p>\n

Il rischio \u00e8 doppio. C’\u00e8 chi tratta gli OKR<\/strong> come una versione “moderna” dei KPI<\/strong>, riscrivendo un foglio Excel di metriche operative con un nome pi\u00f9 hype: zero cambiamento, solo nuovo vocabolario. E c’\u00e8 chi smonta i cruscotti operativi storici sperando che il framework OKR<\/strong> li sostituisca, perdendo visibilit\u00e0 su numeri che fanno girare l’azienda ogni giorno. Nessuna delle due strade funziona.<\/p>\n

L’obiettivo di questo articolo \u00e8 darti tre cose: una distinzione operativa<\/strong> chiara fra OKR<\/strong> e KPI<\/strong>, un framework decisionale<\/strong> per capire quando usare cosa e una roadmap pilota<\/strong> per introdurre gli OKR<\/strong> in un trimestre. Calibrato sulla realt\u00e0 di una PMI italiana del 2021: budget contenuti, team ibridi post-pandemia, diffidenza per le mode passeggere.<\/p>\n

Cosa sono i KPI (Key Performance Indicators)<\/h2>\n

I KPI<\/strong> sono indicatori quantitativi che misurano la performance corrente<\/strong> di un’attivit\u00e0, un processo o un’area aziendale. La parola chiave \u00e8 misurare<\/em>: i KPI<\/strong> non dicono dove vuoi andare, dicono dove sei. Sono il termometro permanente dell’azienda.<\/p>\n

Un buon KPI<\/strong> ha cinque caratteristiche: \u00e8 quantitativo, ha una soglia di accettabilit\u00e0 definita, ha una cadenza di misurazione fissa, ha un proprietario chiaro e fa parte di una serie storica che permette di leggere trend. Senza queste cinque cose, non \u00e8 un KPI<\/strong>: \u00e8 un dato a caso.<\/p>\n

Esempi di KPI per una PMI italiana<\/h3>\n

Una PMI manifatturiera tipica monitora fatturato mensile, marginalit\u00e0 per linea, OTIF<\/strong> (On Time In Full), giorni di scorta, indice di rotazione, tasso di scarto. Una societ\u00e0 di servizi guarda il MRR<\/strong>, churn, CSAT<\/strong>, tempo medio di risposta del supporto. Una rete commerciale tiene d’occhio CAC<\/strong>, LTV<\/strong>, tasso di conversione, ticket medio. Per approfondire la selezione dei KPI<\/strong> commerciali consiglio la guida sui 15 KPI di vendita per la rete commerciale 2021<\/a> e per la logistica la guida ai KPI di logistica con OTIF, fill rate e rotazione<\/a>.<\/p>\n

\"Dashboard<\/p>\n

KPI lagging vs KPI leading<\/h3>\n

Una distinzione utile \u00e8 fra KPI<\/strong> lagging (di risultato) e leading (predittivi). I lagging misurano cose accadute (fatturato chiuso, NPS<\/strong>, marginalit\u00e0 del trimestre): importanti ma arrivano tardi. I leading misurano comportamenti che anticipano il risultato (demo prenotate, tasso di adozione di una feature nei primi 7 giorni). Pi\u00f9 rumorosi ma azionabili.<\/p>\n

Cosa sono gli OKR (Objectives and Key Results)<\/h2>\n

Gli OKR<\/strong> sono un framework di gestione degli obiettivi nato in Intel<\/strong> negli anni ’70 con Andy Grove<\/strong>, importato in Google<\/strong> nel 1999 da John Doerr<\/strong> e diventato lo standard di fatto in molte scale-up tech. Il libro di Doerr<\/strong> Measure What Matters<\/em> \u00e8 la fonte di riferimento; Radical Focus<\/em> di Christina Wodtke<\/strong> (2016) ne \u00e8 il complemento pi\u00f9 pragmatico.<\/p>\n

Un OKR<\/strong> \u00e8 composto da due pezzi: un Objective<\/strong> (cosa vogliamo raggiungere) e una serie di Key Results<\/strong> (come misuriamo se ci stiamo riuscendo). L’Objective \u00e8 qualitativo, ambizioso e ispirazionale: “diventare il fornitore preferito dei concessionari del Triveneto”, “trasformare l’onboarding cliente in un’esperienza che fa parlare”. I Key Results sono quantitativi e time-bound: “raggiungere 25 contratti annuali firmati”, “ridurre il tempo medio di onboarding da 21 a 7 giorni”, “ottenere un NPS<\/strong> > 60 sui clienti onboardati nel trimestre”.<\/p>\n

La filosofia OKR<\/h3>\n

Tre principi reggono il framework. Ambizione<\/strong>: un buon OKR<\/strong> \u00e8 “stretch”, raggiungere il 70% \u00e8 considerato un successo. Cadenza trimestrale<\/strong>: 1 settimana di kick-off, 11 settimane di esecuzione con check-in settimanali, 1 settimana di retrospettiva. Trasparenza<\/strong>: gli OKR<\/strong> di tutti i team sono visibili a tutti, aiuta l’allineamento e disincentiva il sandbagging.<\/p>\n

Differenze chiave: misurazione vs ispirazione, top-down vs bottom-up<\/h2>\n

Riassumiamo le differenze pratiche fra KPI<\/strong> e OKR<\/strong> in modo che la prossima volta che qualcuno in riunione le confonde tu possa fermare la discussione in trenta secondi.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Dimensione<\/th>\nKPI<\/th>\nOKR<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Domanda a cui rispondono<\/td>\nCome stiamo andando?<\/td>\nDove vogliamo andare?<\/td>\n<\/tr>\n
Natura<\/td>\nMisurazione continua<\/td>\nCambiamento ambizioso<\/td>\n<\/tr>\n
Orizzonte temporale<\/td>\nPermanente<\/td>\nTrimestrale (e annuale)<\/td>\n<\/tr>\n
Origine<\/td>\nTop-down (dai processi)<\/td>\n60% top-down, 40% bottom-up<\/td>\n<\/tr>\n
Target tipico<\/td>\nSoglia da rispettare<\/td>\nStretch (70% = successo)<\/td>\n<\/tr>\n
Numero per team<\/td>\n5-15 in cruscotto<\/td>\n2-3 Objective, 3-5 KR ciascuno<\/td>\n<\/tr>\n
Legati a bonus?<\/td>\nSpesso s\u00ec<\/td>\nSconsigliato<\/td>\n<\/tr>\n
Quando si rivedono<\/td>\nSempre attivi<\/td>\nSettimanalmente e a fine trimestre<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

La distinzione pi\u00f9 utile \u00e8 quella sull’orizzonte temporale<\/strong>: i KPI<\/strong> sono sempre accesi, gli OKR<\/strong> hanno un inizio e una fine. E sulla natura<\/strong>: i KPI<\/strong> misurano la salute di qualcosa che gi\u00e0 fai, gli OKR<\/strong> spingono verso qualcosa che ancora non fai (o che fai male).<\/p>\n

Un esempio: se la tua azienda gestisce un magazzino e l’OTIF<\/strong> \u00e8 all’85%, quello \u00e8 un KPI<\/strong>. Se decidi che nei prossimi tre mesi vuoi portarlo al 95% lanciando un progetto di revisione dei processi di picking, l’obiettivo “portare l’OTIF<\/strong> al 95% entro fine Q4″ diventa un Key Result<\/strong> all’interno di un OKR<\/strong> pi\u00f9 ampio. Stesso numero, due ruoli diversi: il KPI<\/strong> resta come termometro permanente, il KR<\/strong> \u00e8 la spinta a cambiarlo.<\/p>\n

Quando usare i KPI<\/h2>\n

I KPI<\/strong> sono la scelta giusta in quattro contesti: operations<\/strong>, customer service<\/strong>, finanza<\/strong> e processi prevedibili<\/strong>. Il valore sta nella stabilit\u00e0 della misura e nella capacit\u00e0 di intervenire sulle anomalie. Non serve un framework ambizioso: serve un cruscotto chiaro, soglie ben tarate, accountability su chi guarda cosa. In operations manifatturiere<\/strong> guardo OEE<\/strong>, scarto, tempo di setup, rispetto del piano. In customer service<\/strong> conto FCR<\/strong>, AHT<\/strong>, CSAT<\/strong>, percentuale di SLA rispettati. In finanza<\/strong> tengo d’occhio DSO<\/strong>, DPO<\/strong>, giorni di cassa, margine operativo. Approfondisco nella guida ai KPI di customer service<\/a>. Quando il processo \u00e8 prevedibile e l’asticella \u00e8 “non scendere sotto”, i KPI<\/strong> bastano: mettere un OKR<\/strong> trimestrale sulla giacenza di magazzino \u00e8 iperingegnerizzazione.<\/p>\n

Quando usare gli OKR<\/h2>\n

Gli OKR<\/strong> trovano equilibrio in quattro contesti: strategia<\/strong>, growth<\/strong>, innovation<\/strong> e change management<\/strong>. Qui il valore sta nel forzare l’organizzazione a scegliere, nel rendere visibile l’ambizione e nel creare il rituale di check-in che mantiene focus sui pochi obiettivi che contano. Esempi. Strategia<\/strong>: “espandere il fatturato sul canale e-commerce” con KR su revenue, basket, conversion. Growth<\/strong>: “raddoppiare il funnel inbound” con KR su MQL, SQL, costo per lead. Innovation<\/strong>: “lanciare il nuovo modulo software entro Q4” con KR su feature rilasciate, beta tester, NPS. Change management<\/strong>: “completare la migrazione al nuovo ERP” con KR su moduli migrati, formazione, ticket di supporto.<\/p>\n

Non a caso gli OKR<\/strong> sono nati nelle aziende tech in crescita. In una PMI matura, stabile e prevedibile, rischiano di essere un esercizio formale; ma se ti stai chiedendo “come facciamo a crescere del 30% nel 2022”, “come reagiamo a un nuovo concorrente”, “come trasformiamo il modello di servizio”, quello \u00e8 il momento giusto per provarli.<\/p>\n

3 OKR di esempio per una PMI italiana<\/h2>\n

Vediamo tre OKR<\/strong> realistici per un’azienda di 80 dipendenti che vende software gestionale. Ogni Objective ha 3-4 KR misurabili e per ciascuno indico il KPI<\/strong> ricorrente che continuer\u00e0 a esistere anche dopo che l’OKR<\/strong> sar\u00e0 archiviato.<\/p>\n

OKR Sales \u2014 “Trasformare la rete commerciale in macchina prevedibile”<\/h3>\n